Led oss inn i fristelse
Av Jon Gangdal, forfatter og rådgiver.
Curling-lederne feier ikke for medarbeiderne sine, men for enkleste og beste vei til målet. Kondom-lederne er utålmodige, og går for fort fram.
Gjennom et ganske langt og utfordrende liv, blant annet som ekspedisjonsleder i Himalaya og rådgiver for mange komplekse virksomheter, synes jeg å ha observert at vi mennesker egentlig bare er virkelig gode til å gjøre to typer oppgaver:
- 1.Det vi har funnet på selv.
- 2.Det vi tror vi har funnet på selv.
Dette er et godt utgangspunkt for valg av lederstil, enten du skal lede høytlønte konsulenter hos Hans Geelmuyden, eller lavtlønte kontorister og kammertjenere på hotellene til Petter Stordalen.
Ledelse handler om å gi medarbeiderne den riktige forståelsen av hva og hvordan ting skal gjøres, og om å få det optimale ut av den kompetansen de har. Da holder det ikke bare å terpe på resultater, arbeidsoppgaver og kvalitetsmål. De går ikke hjem før den enkelte har fått opplevelsen av hvorfor gjøremålene er viktige, og av hvilket kvalitetsnivå som er nødvendig.
Lederskap er som salg. Om kunden ikke opplever at han trenger varen eller tjenesten du vil selge, må du få ham til å oppleve at han har et behov allikevel. Den gode selger leder kunden inn i fristelse. Den gode sjefen gjør i virkeligheten akkurat det samme når han legger til rette for at medarbeideren blir fristet til å gjøre en god jobb.
De fleste ledere jeg kjenner er utålmodige etter å oppnå resultater. Kanskje er det derfor de tyr til kondom-løsninger som de trer nedover hodene på medarbeiderne sine? De glemmer ofte det viktigste trinnet: Den innledende avklaringen av mål, utfordringer og arbeidsmetoder. Først når det er klart for alle, er det mulig å finne de beste løsningene – og å gjøre jobben riktig.
Denne avstemmingen er en enkel øvelse: I stedet for at hotellsjefen sender ordrer og beskjeder til alle medarbeidere om hva som skal gjøres før et krevende arrangement, samler hun alle involverte medarbeidere til et kjapt møte. Der legger hun fram de faktiske forhold, og spør: Hva blir de største utfordringene ved dette? Deretter, når hele bildet av arrangementet er tydelig for alle, stiller hun neste spørsmål: Hvordan løser vi dette? Og til sist: Hvem gjør hva? Underveis er det en som skriver ned hovedpunktene, kopierer opp og deler ut til alle.
Denne metoden kan brukes på et hvilket som helst område. Forskjellen er bare at analyse og løsningsfase nødvendigvis tar litt lenger tid i komplekse prosjekter, og i driftsorganisasjoner med mer vedvarende logistikk. Da er det enda viktigere å kunne få fram og utnytte den enkeltes kunnskap og kompetanse.
På denne måten er det også enklere å fange opp avvik, fordi alle har samme opplevelse av løsninger og beste praksis, og dermed kan korrigere hverandre underveis. Det frigjør lederen fra rollen som reaktiv vaktbikkje som løper rundt og bjeffer på alle som gjør feil. I stedet kan han ligge de nødvendige trekk foran og bruke energien på de få tingene som alltid må improviseres, men som ikke er så vanskelig å få til når planleggingen (=gjennomføringen) er god.
Kall det gjerne curling-ledelse å legge til rette for at alle tar ansvar. Men den du feier for er egentlig ikke medarbeideren din, men den enkleste og beste veien til felles mål.