DET FARLIGE TOPPLEDER SYNDROMET

Å være toppleder er en tilstand som er lite påaktet både i patologien og psykiatrien. De første symptomene er at verken lederen selv eller de nærmeste medarbeidere er i stand til å stille diagnosen.

Av Jon Gangdal, forfatter og rådgiver.

Bevisstheten om egen betydning, både faktisk og symbolsk, er de såkalte toppledernes farligste felle. Å trone alene på toppen, som alt for mange enkeltpersoner fortsatt gjør i store virksomheter, fører nesten uten unntak til overdreven tro på egen storhet og usårbarhet.

Den russiske forfatteren Fjodor Dostojevskij introduserte i sin bok ”Rodion Raskolnikov” (opprinnelig kalt ”Forbrytelse og straff”) et begrep som det kanskje kan være grunn til å trekke fram i disse dager: ”Napoleon-syndromet”.

Idet den unge studenten Raskolnikov nærmer seg erkjennelsen av at det kanskje ikke var helt greit å øksemyrde en pantelånerske og hennes søster, fordi han trengte penger til å fullføre sitt mye mer verdifulle livsprosjekt, klamrer han seg fortsatt til tanken på at han er verdt mer enn andre – som Napoleon:

”Nei, slike mennesker er gjort av et annet stoff; den sanne hersker, han hvem alt er tillatt, legger et Toulon i grus, lager et blodbad i Paris, glemmer en armé i Egypt, ofrer en halv million mann i et russisk felttog og avfeier det hele i Vilna med en vits. Ham reiser man æresstøtter og statuer etter hans død – som bevitner at alt var ham tillatt. Nei – den slags mennesker er ikke gjort av kjøtt og blod, de er støpt i malm.”

Dette var i 1866. I vår tid kan vi gjerne kalle fenomenet ”Toppleder-syndromet”.

Uten folk på tilnærmet like fot i egen organisasjon, utvikler topplederen ofte en betydelig ensomhet – med påfølgende blindhet for egen rolle. Noen forsøker å kompensere dette med personlige mentorer, coacher eller andre rådgivere utenfor virksomheten. Det er vel og bra. Problemet er imidlertid at disse rådgiverne som oftest er prisgitt den informasjon de får fra topplederen selv, og det inntrykk de danner seg gjennom ham.

Det hører til sjeldenhetene at topplederens personlige rådgivere får gå fritt rundt i organisasjonen og danne seg et uhildet inntrykk av topplederens og virksomhetens reelle stilling. Og om de skulle få en slik anledning, vil de uansett framstå mer som bekreftelsen på topplederens suverene posisjon enn som personer som først og fremst vil virksomhetens beste.

Derfor er topplederen i realiteten uten korrektiver i saker som gjelder egen rolle, og som erfaringsmessig har potensial til å utvikle seg til kritiske situasjoner for selskapets omdømme. Heller ikke i styret er det hjelp å få – så lenge resultatene er tilfredsstillende.

Det amerikanske tidsskriftet Fortune publiserte for noen år siden en undersøkelse om hvorfor så mange toppledere plutselig måtte ta sine hatter og gå; ”Why do the CEOs fall?” Ved å sjekke egenskapene til nærmere femti avgåtte administrerende direktører og styreledere i store amerikanske bedrifter, hadde man funnet noen typiske felles trekk:

Nesten alle hadde ord på seg for å være gode strateger, men de hadde ikke oppnådd resultatmålene de hadde satt – til tross for feite lønnspakker. Dessuten var de fleste av dem dårlige til å lytte, og bedriftskulturen var preget av mange personalkonflikter.

Et av de mest vanlige symptomene på ”toppleder-syndromet” er at topplederen faller for fristelsen til å unne seg en del ekstra goder som de aldri ville fått eller bedt om som vanlige medarbeidere. ”Som frontfigur er jeg er jo så verdifull for denne virksomheten at det skulle bare mangle at jeg ikke blir premiert mer enn alle andre.” 

For noen går dette over i ren grådighet som koster bedriften enorme summer. Det er kanskje ikke det verste for bedrifter som går bra. De har vel råd til det. Men hva gjør det med motivasjonen til resten av medarbeiderne? Og hva tenker kundene?

Et lite råd til ledere som lurer på om bonus- og opsjonsavtalene deres er rimelige, kan være å stille følgende spørsmål: Hvordan kommer denne avtalen til å se ut når den blir hengt opp på oppslagstavla i kantina? På bussholdeplassen der barna til de ansatte står hver morgen på vei til skolen? På forsiden av lokalavisa eller kundebladet?

Det aller viktigste spørsmålet er kanskje likevel: Hva gjør denne avtalen med meg?

En gang var jeg så heldig å få diskutere nivåene i Maslows berømte behovspyramide med en høytstående buddhistmunk i Nepal. Etter å ha sett de to øverste nivåene, selvrealisering og selvutvikling, svarte han: ”Jeg tror det er slik at jo flere behov vi tilfredsstiller, jo flere behov får vi.”

Jeg lurer ofte på hvor de mest oppskrytte toppledernes lojalitet egentlig ligger. Er den til eierne? Er den til virksomhetens formål? Er den til alle de ansatte som legger liv og lykke i lederens hender? Eller er den til lederens egen ambisjon om ære, makt og belønning?

Når topplederne sier de er verdt hver krone av en total godtgjørelse som ligger hinsides det folk flest kan drømme om, får jeg en følelse av at de tilhører sistnevnte kategori.

Og når topplederne sier at de ville gjort en dårligere jobb uten alle de ekstra millionene, kjenner jeg noe av den samme kvalmen som Rodion Raskolniov da det langsomt gikk opp for ham at han ikke hadde rett til å drepe de to søstrene allikevel.

Share This